先找方向，再選工具。工具與範例可直接看；用自己的工作演練時再登入。
帶一件正在煩惱的工作，從情境找一個工具，整理思路，再和 AI 試一次。不用先學完 69 個工具。
不用重新填，按下方按鈕接著做。資料不會隨帳號同步到其他裝置。
先選一個工作情境，看看工具為什麼適合你。想用自己的工作演練，再登入即可。5 分鐘是快速開始，不代表完成整次演練或完整 6R 工作流。完整演練請依任務難度安排時間。
這是預先整理的工作情境推薦，不是 AI 聊天或自動判斷。選一個情境，再挑一個工具開始即可。
尚未選擇情境
範例都是假設情境，用來示範怎麼思考，不代表實測成效。工具整理出的可能原因，仍要用資料查證。不要填個資或公司機密。本頁不會自動執行 AI 或上傳作業；離開前請按「儲存進度」。共用電腦請先下載備份，確認檔案能開啟後再清除此裝置資料。
正在確認登入狀態，工具與範例可以先看。
演練只存在這台瀏覽器，不隨帳號跨裝置同步。請勿填個資或公司機密；本頁不會自動執行 AI。圖片直連維持公開。
案例就是你這次想處理的一件工作。換工具時，工作資料不用重填；每個工具的初稿、判斷與修正版會分開保留。
開始前可先讀取上次進度。
只存在這台瀏覽器；換裝置前請下載備份。
以下四欄只屬於目前案例。同一件工作換工具時，不用重填；資料改了，先前的分析也要再核對。其他案例不受影響。
Response｜把路徑、卡點、目標與資料交代清楚
按「產生我的 AI 提問」，確認內容符合你的任務，再複製到 ChatGPT 或 Gemini。資料不足就保留「待確認」，不要讓 AI 替你補造。
填好任務後開始。AI 初稿不等於已驗收。
儲存只留在這台瀏覽器，不會上傳或自動交給講師。清除網站資料或關閉無痕視窗可能讓紀錄消失，請另外下載備份。
想換一台裝置接著做？先按「下載全部案例備份」，再到另一台裝置登入工具箱，按「匯入備份」選取下載的檔案。匯入會換掉本頁正在編輯的案例，不會合併；操作前請先備份目前內容。
請保留下載的 .json 備份檔，不必打開或修改，也能用來還原進度；之前下載的工具箱備份也可匯入。文字稿是可閱讀、編輯的 .md 檔，不能用來還原進度。清除只移除本次儲存的案例，原始紀錄與已下載檔案保留。
全部章節｜69 個工具規畫策略框架｜13 個工具市場行銷框架｜10 個工具發現問題框架｜13 個工具經營管理框架｜17 個工具組織發展框架｜16 個工具
找不到符合的工具。請縮短關鍵字、改用同義詞，或切回全部章節。
準備推新產品，或提案一直被問「誰會買、為什麼買」時。
Customer 顧客：需求、購買條件；Competitor 競爭者：直接競品與替代方案；Company 公司：能力、資源與限制。三者交集形成差異價值假設。
查顧客任務 → 比較對手 → 檢查能力 → 選策略假設 → 小規模驗證。
培訓團隊要開 AI 課，主管問：「大家學完，回去能完成什麼？」
先查學員任務、對手教法與自身能力，再測真實任務實作課。
3C 證據表與一個課程原型
由課程負責人找目標學員試做，核對任務是否完成
先提醒你：顧客優先；差異要對顧客有價值。需要時另加合作夥伴或通路視角。
學員訪談、競品課綱、師資與交付限制
由課程負責人找目標學員試做，核對任務是否完成
手上有市場資料與內部盤點，卻還選不出這次主攻方向時。
S 優勢、W 劣勢屬內部；O 機會、T 威脅屬外部。SWOT 先做情境盤點，再可延伸為 TOWS 交叉配對 SO、WO、ST、WT 策略。
定目標 → 四格填證據 → 交叉配對 → 排策略與行動。
小品牌準備拓通路：產品有回購，業務人力卻不足。
把通路需求與自身缺口配對，先試合作銷售，再看投入是否划算。
四組策略與合作銷售試點
業務先驗通路意願與毛利，不能用清單長度選策略
先提醒你：每格都要說清楚比較對象；四張清單寫完，還要接到策略選擇。
回購資料、通路條件、人力與成本
業務先驗通路意願與毛利，不能用清單長度選策略
要進新市場、排明年計畫，或原本有效的做法開始失靈時。
P 政治政策；E 經濟；S 社會文化；T 技術。分析方向、時間、影響與不確定性；PESTEL 另加環境與法律。
定義市場與期間 → 蒐集訊號 → 分析影響 → 設因應與追蹤指標。
內訓業務要排明年課表，發現企業開始詢問 AI 課，採購條件也在變。
查政策、預算環境、工作文化與技術變化，再訪談採購驗證影響。
外部變化表與待查清單
業務訪談採購窗口，分辨外部變化與單一客戶內部卡點
先提醒你：新聞清單不能代替影響分析；當期法規須查官方資料。
企業採購訪談、預算訊號、政策與技術資料
業務訪談採購窗口，分辨外部變化與單一客戶內部卡點
答應新案前，要確認人、設備與現金能不能接得上時。
Man 人力：技能與工時；Material 物資：設備與場地；Money 資金：支出與周轉。重點是資源組合及缺口。
列需要 → 盤點現有 → 找缺口 → 定取得方式與時程。
活動窗口想接週末工作坊，講師有空，場地與收款還沒定。
把人、物、錢各列需要量與到位時間，缺口補齊後再承諾交付。
資源缺口與到位時間表
活動窗口逐項回讀檔期及報價，現金與會計利潤分開
先提醒你：本項與第 41 項的 Muri／Muda／Mura 不同。
講師工時、場地報價、收付款時間
活動窗口逐項回讀檔期及報價，現金與會計利潤分開
策略已宣布，團隊卻一直用舊制度、舊分工做事時。
硬性：Strategy 策略、Structure 結構、Systems 制度；軟性：Shared Values 共同價值、Style 管理風格、Staff 人員、Skills 能力。七項相互影響。
描述現況 → 定目標狀態 → 找不一致 → 規畫配套 → 驗證。
主管要求業務與客服共用客戶資料，考核卻只算各部門件數。
對照策略、制度與管理行為，先調整造成各做各的那一段。
七要素一致性表與一項制度試點
主管試跑一個客戶交接，確認資料能被下一角色使用
先提醒你：不是資源到營運的單向流程，也不是只改組織圖。
共用客資目標、考核辦法、分工與訪談
主管試跑一個客戶交接，確認資料能被下一角色使用
想加碼某項能力，或提案只寫「我們很專業」卻缺乏證據時。
V Value 有價值；R Rarity 稀少；I Imitability 是否難模仿；O Organization 能否組織利用。依條件區分劣勢、均勢、暫時優勢及持續優勢的可能性。
命名資源 → 檢查四條件及證據 → 找缺口 → 設保護與利用措施。
顧問團隊有一套提案方法，客戶看完卻說別家也有模板。
查價值、稀少、難模仿與組織利用，找出真正值得投資的部分。
資源優勢判斷表
負責人核對客戶願付價值與競品可模仿性，再決定投入
先提醒你：擁有資源不等於能獲利；稀少與難模仿要有比較證據。
提案方法、成交回饋、競品與執行流程
負責人核對客戶願付價值與競品可模仿性，再決定投入
進市場前，或訂單增加但利潤一直留不下來時。
既有競爭、潛在進入者、替代品、買方議價力、供應商議價力。分析各方如何分配價值及壓縮利潤。
界定產業 → 分析驅動因子 → 判斷五力 → 找可避開或改變壓力的定位。
品牌接到大型通路訂單，折扣、上架費與退貨條件也一起增加。
除了同業，還要看買方、供應商與替代品，評估能承受的條件。
五力壓力表與談判條件底稿
業務核算費用、退貨後貢獻，不用市場熱度代替利潤分析
先提醒你：替代品與同類競品不同；不能只數競爭者數量。
通路條款、供應商條件、替代品與進入門檻
業務核算費用、退貨後貢獻，不用市場熱度代替利潤分析
人少、預算少，又想同時打好幾個市場時。
源自戰鬥模型的一次律與平方律；商業應用常強調弱者聚焦局部、強者擴大整體優勢。這是策略類比，並非商業績效預測公式。
比較資源與位置 → 選局部市場 → 集中投入 → 用成效調整。
兩人顧問團隊想接所有產業，每份提案都要重新研究。
先聚焦熟悉產業的同一類問題，累積案例，再決定擴張範圍。
聚焦客群與試接案範圍
團隊比較同類案提案工時及成交品質，不能宣稱必勝
先提醒你：不能把兵力平方套成預算或市占保證。
團隊能力、各產業商機、提案工時
團隊比較同類案提案工時及成交品質，不能宣稱必勝
知道競爭對手，卻還沒決定要挑戰、跟進或深耕利基時。
暫採領導者、挑戰者、追隨者、利基者的市場角色版；各考量擴張、防守、攻擊、模仿、專業化。成本領導／差異化／聚焦屬另一種通用策略分類。
界定市場 → 辨識角色 → 選打法 → 檢查資源支持。
新保養品牌想跟大品牌比曝光，預算很快就用完。
先檢查市場角色與資源，改測特定膚況客群的專業服務。
角色選擇與利基試點
品牌訪談特定客群驗證需求，市占不能由 AI 猜測
先提醒你：本圖採市場角色版；成本領導、差異化與聚焦屬另一種策略分類。
市場邊界、相對規模、品牌能力及客群資料
品牌訪談特定客群驗證需求，市占不能由 AI 猜測
產品越做越多，團隊與現金卻只能支持其中幾條時。
常用 BCG 成長占有率矩陣：市場成長率 × 相對市占率；明星、金牛、問號、瘦狗。相對市占率通常為自身市占／最大競爭者市占。
定義市場 → 算兩軸 → 放事業線 → 同看現金與協同 → 選投資、維持或退出。
課程負責人同時推公開課、內訓與訂閱內容，講師排程已滿。
先定義各業務市場、查成長與相對市占；缺資料先不硬放四格。
附資料口徑的組合矩陣
負責人核對同市場同期間市占，再合看現金及交付負荷
先提醒你：缺市場與相對市占資料，先不分類；營收高不等於市占高。
各業務市場定義、同期成長率、自己與最大對手市占
負責人核對同市場同期間市占，再合看現金及交付負荷
新點子很多，需要分清楚各選項要驗證哪些陌生條件時。
既有／新產品 × 既有／新市場：市場滲透、市場開發、產品開發、多角化。陌生組合需要更多假設驗證。
定目前產品與市場 → 列四種選項 → 比能力與風險 → 先測關鍵假設。
品牌想增加營收：可讓舊客回購，也可進新通路或開新品。
放進四種成長路徑，分別列能力缺口與第一個要測的假設。
四路徑比較與最小驗證
品牌先確認新通路是否真的帶來新市場，再測一個假設
先提醒你：新通路不一定是新市場；要看客群、需求與市場邊界是否改變。
既有產品客群、新品與新客群構想
品牌先確認新通路是否真的帶來新市場，再測一個假設
要降成本、外包或調流程，但怕省了一段、傷了整體體驗時。
主要活動：進料後勤、營運、出貨後勤、行銷銷售、服務；支援活動：基礎建設、人力、技術、採購。分析活動連結如何創造優勢。
畫活動鏈 → 標成本與價值 → 找關鍵連結 → 比自做與合作 → 檢查整體效益。
線上課賣得出去，學員卻常在課後問「回公司要怎麼用」。
從設計到課後交付畫活動鏈，查哪個交接沒有把價值接住。
價值鏈與交接改善表
課程負責人查課後任務完成及支持成本，避免局部省工
先提醒你：服務業轉譯要標示改編；單點省成本可能傷害整體價值。
設計、招募、交付、課後支持流程與成本
課程負責人查課後任務完成及支持成本，避免局部省工
策略方向已定，部門 KPI 卻各走各的，或只追月底數字時。
財務、顧客、內部流程、學習成長四構面；包含目標、指標、目標值與行動方案。領先與落後指標搭配，構面間因果是待驗證假設。
畫策略關係 → 定構面目標 → 定指標口徑 → 指派行動 → 定期檢視。
培訓主管只看課程收入，卻沒追講師能力與學員任務完成。
連起能力、流程、顧客與財務，替每項目標配指標和行動。
策略地圖與四構面計分卡
主管核對指標來源與負責人，構面因果仍要實測
先提醒你：四構面因果需驗證；非營利組織可調整構面順序，不能只把 KPI 分四欄。
課程策略、收入、流程、學員成果及師資資料
主管核對指標來源與負責人，構面因果仍要實測
銷售頁寫得很完整，讀者卻看不出跟自己有什麼關係時。
Segmentation 區隔：按需求、行為、情境等切分；Targeting 目標：評估吸引力及服務能力；Positioning 定位：說清目標客群選擇你的理由。
區隔市場 → 選目標 → 寫定位 → 驗證理解及購買意願。
課程文案同時對主管、行銷與工程師說話，案例一直換。
按工作問題分群，先選一群做定位，再測他們是否理解價值。
客群比較與定位假設
行銷找該客群試讀及訪談，不把年齡當需求證據
先提醒你：人口特徵不一定代表需求；先選客群再談定位。
不同職務的訪談、需求與可交付能力
行銷找該客群試讀及訪談，不把年齡當需求證據
大家都說專業、好用，卻說不清品牌差異時。
用顧客在意的兩個屬性作座標；放入品牌與理想點。顧客認知與客觀規格可分開畫；軸的選擇決定能看到什麼。
訪談找重要屬性 → 定義尺度 → 蒐集評分 → 放品牌 → 驗證空白區需求。
業務介紹方案時，客戶一直把你和低價線上課放在一起比。
找顧客重視的兩個屬性，查實際認知，再看差異有沒有需求。
附量尺的顧客認知定位圖
研究負責人回讀原始評分，空白區須另驗需求
先提醒你：空白位置不代表有商機；不能只挑對自己有利的軸。
目標客群屬性評分與品牌認知資料
研究負責人回讀原始評分，空白區須另驗需求
有定位與目標客群，但上市做法彼此矛盾時。
Product 產品：解決方案及體驗；Price 價格：收費與價值；Place 通路：取得及交付；Promotion 推廣：訊息與觸及。四者需一致。
依 STP 定目標 → 設四項組合 → 檢查彼此一致 → 測試結果。
品牌主打忙碌上班族，卻只在平日白天的實體門市販售。
對照產品、價格、通路與推廣，先修正讓客群買不到的環節。
四 P 對照與購買路徑試驗
行銷實測目標客群能否在需要時購買，核對轉換與成本
先提醒你：Promotion 不是整套行銷；降價也不是唯一價格策略。
客群定位、方案、定價、販售時間與渠道
行銷實測目標客群能否在需要時購買，核對轉換與成本
技術與功能越加越多，客戶卻沒因此更想買時。
Product Out 從自身技術與產品能力出發；Market In 從顧客及市場需求出發。這是產品開發取向的對照；兩者可互補，不是經驗已證明的單向成功公式。
列能力假設及需求證據 → 對照差距 → 做原型 → 用客戶回饋迭代。
產品團隊想把 AI 功能全加上，客服卻回報客戶只想少填資料。
把能力與需求並排，先測解決重複輸入的原型，再看使用行為。
能力需求對照與去重輸入原型
產品負責人讓目標用戶試用，查完成率與錯填率
先提醒你：不是二選一；客戶說想要什麼，也要驗證真實行為。
功能提案、客服紀錄、使用流程與技術限制
產品負責人讓目標用戶試用，查完成率與錯填率
銷售與競爭條件已改變，資源配置仍停在剛上市的做法時。
常見導入、成長、成熟、衰退四階段；銷量、競爭、利潤及客群可能不同。產品、品類與技術可以處在不同階段。
選分析層級 → 看銷售及市場資料 → 判斷階段 → 調整目標及資源 → 持續重估。
品牌新品已過嘗鮮期，團隊仍把大部分預算放在首次曝光。
查銷售與競爭階段，重新分配拉新、回購與產品更新資源。
分階段策略與資源調整假設
品牌核對銷售期間、季節及品類變化，不能只按上市年齡
先提醒你：曲線不是必然命運；上市很久不等於已成熟。
明確產品層級、歷期銷售、競爭與毛利
品牌核對銷售期間、季節及品類變化，不能只按上市年齡
新工具有人搶著試，有人連開啟都不願意時。
創新者、早期採用者、早期大眾、晚期大眾、落後者為經典採用分類；相對優勢、相容性、複雜度、可試用性、可觀察性影響採用。
辨識採用族群 → 降低試用門檻 → 建可見案例 → 分階段擴大。
公司導入新報表工具，試用同事很熱衷，其他部門仍用舊檔。
先做出可看的成果與試用支援，再逐步降低其他人的採用門檻。
採用阻礙與支援計畫
導入窗口記錄真實使用與任務完成，不能套經典比例預測
先提醒你：類別不是永久人格；經典比例不能當自家市場預測。
試用者回饋、採用紀錄及部署障礙
導入窗口記錄真實使用與任務完成，不能套經典比例預測
待處理項目很多，需要用資料選出優先序時。
少數項目可能貢獻多數結果；80/20 是常見經驗表述，實際比例要計算。帕雷托圖把項目降冪排列並畫累積占比。
定指標 → 排序項目 → 算累積占比 → 選優先處理項 → 驗證改善。
客服每天都在回覆，但主管不知道哪些問題造成最多退款。
先統一分類、排累積占比，選主要原因改善；重大風險另查。
帕雷托圖與一項改善試點
客服核對總數、分類與累積比例，再看退款損失變化
先提醒你：高頻不等於高風險；少見但嚴重的事件仍要處理。
去重退款紀錄、原因分類與損失口徑
客服核對總數、分類與累積比例，再看退款損失變化
有交易紀錄，想把回購與喚回做得更有對象時。
R Recency 距最近交易多久，越短通常越活躍；F Frequency 同期間交易次數；M Monetary 同期間消費金額。需統一期間、交易有效性與評分方向。
定分析日與期間 → 清理退貨及重複交易 → 算 R/F/M → 分群 → 測差異化服務。
行銷每月對全體會員推同一優惠，新客與沉睡舊客收到一樣訊息。
用最近性、頻率與金額分群，再測各群適合的服務與內容。
可重算 RFM 表與服務測試
行銷抽查交易、退貨與分數方向，先確認聯繫同意再測
先提醒你：RFM 不是 LTV 或獲利；高消費可能伴隨低毛利，分群不等於可直接發訊息。
匿名有效交易、分析日、觀察窗與退貨規則
行銷抽查交易、退貨與分數方向，先確認聯繫同意再測
改善預算有限，需要分辨什麼值得先修時。
CS 指顧客滿意，CE 指顧客期待。比較同客群、同服務屬性的兩種評分；高期待低滿意是改善候選，還要另查重要性、風險與成本。期待不等於重要性，兩量尺也不能任意相減。
列服務屬性 → 同客群量測期待及滿意 → 畫矩陣 → 選改善 → 再測。
課程團隊想做更漂亮的講義，學員最失望的卻是練習沒回饋。
同時量期待與滿意，再問重要性；先試練習回饋是否改善任務完成。
問卷檢查與改善候選表
課程窗口訪談驗證落差，再依重要性和風險排改善
先提醒你：期待不等於重要性；低期待不代表不重要，高滿意也不等於過度投入。
同客群同屬性的期待及滿意問卷、另量的重要性
課程窗口訪談驗證落差，再依重要性和風險排改善
曝光有了，顧客卻停在了解、考慮或行動前時。
Attention 注意 → Interest 興趣 → Desire 欲望 → Memory 記憶 → Action 行動。各階段需要不同訊息、觸點與證據。
盤點觸點 → 找流失階段 → 補對應內容 → 測下一步行動。
課程貼文很多人收藏，報名頁卻少有人繼續填表。
先訪談收藏未報名者，再查頁面及表單阻礙，不用收藏量推定心理。
觸點阻礙與報名頁測試
行銷訪談收藏未報名者，實測表單完成而非猜測欲望
先提醒你：不是每人都照線性順序走；不要把曝光當成購買。
貼文觸點、訪談、報名頁與填表行為
行銷訪談收藏未報名者，實測表單完成而非猜測欲望
會議一開始就有人提工具、加人或改制度，卻還沒講清楚問題時。
As is 現況須有觀察與數據；To be 目標須可驗收；Gap 差距連到原因與行動。區分問題、原因、解法，避免把解法當目標。
寫現況 → 寫目標 → 定量差距 → 提原因假設 → 找證據 → 設行動。
主管說提案太慢，團隊立刻討論換系統，沒人查時間花在哪。
先寫目前交付時間與目標，再查差距來自等待、返工還是處理。
差距表與原因驗證
PM 取樣交付流程，分開處理、等待與返工時間
先提醒你：例中數字是假設；不能只寫「現在不好、未來更好」。
提案實際交付時間、目標與各步驟紀錄
PM 取樣交付流程，分開處理、等待與返工時間
同一問題有不同說法，需要把可能原因攤開查時。
魚頭為明確結果；主骨是原因類別；小骨是具體因素。可用人、機、料、法、測量、環境等分類，也可按服務情境改編；圖上原因只是候選假設。
定義問題 → 分類找原因 → 挖子原因 → 標證據缺口 → 驗證關鍵原因。
新品包裹一直被退回，業務怪客服，客服說倉庫貼錯資料。
先定義退回問題，再列人、方法、資料等因素，逐項找證據。
魚骨原因假設與查核表
營運逐案核對退回原因，圖上的推測不能當根因
先提醒你：列在骨頭上不代表根因已證實；不要直接怪某個人。
包裹退回紀錄、標籤、物流與客服交接
營運逐案核對退回原因，圖上的推測不能當根因
問題很大、資料很多，大家卻一直重複相同意見時。
分類／議題樹拆有哪些；原因樹拆為什麼；解法樹拆怎麼做。先選樹型，同層用一致規則，盡量互斥完整。營收拆解須同期間、同口徑，公式不是因果證明。
定問題 → 選樹型 → 分層拆解 → 檢查重疊與漏項 → 追查關鍵枝。
主管問「為什麼營收沒長」，會議同時談流量、折扣與客服。
先拆客戶數、每客交易次數與客單價，再找同期間可量測的變化。
可重算營收邏輯樹
分析者驗證營收＝客戶數×每客交易次數×客單價，勿混毛利
先提醒你：不同樹型混在一層會失焦；無法完全 MECE 時要標明限制。
同期間營收、客戶數、頻次與客單價
分析者驗證營收＝客戶數×每客交易次數×客單價，勿混毛利
交付常延誤，卻分不清是在處理、等待，還是重做時。
呈現步驟、決策、起訖、角色與交接；泳道圖補上責任歸屬。標處理時間、等待、重做與瓶頸；容量受限制步驟及資源影響。
從實際流程取樣 → 畫現況 → 標時間與交接 → 找瓶頸 → 畫改善流程並測試。
設計師被催稿，但每次送審都要等三位主管回覆不同意見。
畫實際步驟與交接，標等待及返工，再選要改的審核環節。
帶時間及責任的流程圖
PM 跟一件真實稿件走完，試一個審核調整後比等待與返工
先提醒你：理想 SOP 不等於實際流程；增加單一步速度不一定提高整體產能。
送審紀錄、各角色回覆時間與改稿軌跡
PM 跟一件真實稿件走完，試一個審核調整後比等待與返工
討論很快被一個方案帶走，或大家只等主管先說答案時。
發散時暫緩批評、追求數量、鼓勵不同想法、結合延伸；收斂時另用評估標準。先個別書寫可減少權威影響及發言壟斷。
定問題與限制 → 個別發想 → 輪流分享 → 組合延伸 → 另行評選。
團隊想提高報名率，一開會就決定加折扣，其他人沒有發言。
先各自寫方案，再輪流分享與延伸，最後另用標準選試點。
不同方向方案與一個小測試
主持人保留人員原始點子，再用一致標準選試點
先提醒你：不能邊發想邊否決；想法多不代表已驗證可行。
報名目標、限制、個別發想與歷次方案
主持人保留人員原始點子，再用一致標準選試點
不想從零重想，但現有產品或流程已不夠好用時。
S Substitute 替代；C Combine 結合；A Adapt 調適；M Modify 修改；P Put to other uses 改用途；E Eliminate 刪減；R Reverse／Rearrange 反轉或重排。
選改造對象 → 逐字母提問 → 產生選項 → 篩風險與價值 → 做小測試。
工作坊講解很多，學員實作總是來不及，團隊卻只想再加時數。
逐方向試替代、結合與刪減，找出能增加練習時間的改版。
七方向改法與縮講增練原型
講師試教後比實作完成及理解，不能只看點子新奇
先提醒你：各版本 M、R 展開略有不同；每個提問不必硬湊一個答案。
工作坊流程、可用時數與練習成果
講師試教後比實作完成及理解，不能只看點子新奇
備課、整理知識或提案發想時，想法很多但還沒形成架構。
中心主題 → 主分支 → 子分支；節點採關鍵詞，搭配階層、色彩與交叉連結。適合外化聯想，不會自動證明因果或分類完整。
定中心問題 → 建主分支 → 補子知識點 → 找跨支關係 → 轉成摘要或行動。
講師準備策略課，筆記混著工具、案例與學員問題，難排順序。
先抓中心問題，再展開概念、例子與應用，補上跨分支關係。
可回到原筆記的心智圖
講師逐節核對來源，區分聯想連結與因果結論
先提醒你：漂亮圖面不等於推理正確；節點不要塞入整段文字。
策略課筆記、學員問題與待講案例
講師逐節核對來源，區分聯想連結與因果結論
手上有很多訪談、回饋或便條，還看不出共同卡點時。
每張卡一個意思；先依內容自然聚類，再命名群組。保留例外與不同觀點；分類是分析結果，不是事先套入既定部門。
逐條記錄 → 安靜聚類 → 命名群組 → 檢查例外 → 提煉議題。
課後收了大量意見，有人說太快、有人說案例遠、有人說不敢問。
一張寫一個意思，按內容聚類，再命名學習卡點並保留例外。
親和分群與待驗證學習議題
課程窗口回讀各群原文，少數聲音不得被自動刪除
先提醒你：少數意見不能為了整齊被刪；相似性不等於因果。
匿名課後逐條意見及原文編號
課程窗口回讀各群原文，少數聲音不得被自動刪除
眼前事情一直忙，卻無法安排走向目標的路線時。
想像未來某時點已成功；具體描述成果、條件與行為，再反推里程碑。與從現在線性外推不同，但仍需檢查現實約束。
定未來時點 → 描述成功畫面 → 倒推必要條件 → 排里程碑 → 選當前第一步。
主管想讓新人獨立接案，三個月過去卻仍由資深同事代做。
先描出能獨立交付的樣子，倒推練習、檢核與授權的里程碑。
倒推培育路線
主管先確認交付標準，再以真實任務檢查里程碑可行性
先提醒你：從未來倒推是規畫方式，不是預測；仍需核對期限、資源與依賴。
新人要能獨立交付的標準、當前能力與期限
主管先確認交付標準，再以真實任務檢查里程碑可行性
大家都說同意目標，實際做事時卻沒人承接缺口。
編輯改編／原書待核對；圖卡已註明採用版本。
本卡採工作用對照版：期待是希望達成的成果；課題是必須克服的障礙；交叉格記對應行動、負責人及驗收。原書矩陣軸與格式尚未確認。
列期待 → 找障礙 → 對照行動 → 指派人與期限 → 設驗收。
內訓窗口希望同事能用 AI 寫週報，卻只安排聽課，沒準備資料。
把期待對照課題，安排範例資料、練習與驗收，寫清楚誰負責。
期待課題行動驗收表
內訓窗口試一份匿名週報，確認資料、練習與負責人到位
先提醒你：本卡是實務對照改編；原書矩陣尚未核對，不能稱為統一標準模型。
學員期待、訓練任務、資料可用性與責任人
內訓窗口試一份匿名週報，確認資料、練習與負責人到位
需要在幾個選項間做決定，又怕只看到自己想要的一面時。
列優點、缺點、受影響對象、成立條件與證據。重大缺點與輕微缺點權重不同；必要條件不能靠優點數量抵銷。
定問題與選項 → 列正反理由 → 查證與估影響 → 指出取捨 → 作決定。
顧問收到外縣市長期案：收入穩定，但每週往返會壓縮其他工作。
分列利益與代價，估影響與可補救性，再談是否調整合作條件。
取捨與可協商條件表
顧問核對檔期及淨收益，必要條件不靠優點數抵銷
先提醒你：條目多的一方不一定較好；避免重複計算同一利益。
長期案收入、交通時間、機會成本及必要條件
顧問核對檔期及淨收益，必要條件不靠優點數抵銷
改善清單很長，人力與時間只夠先做幾項時。
本卡採改善型 Payoff Matrix：預期效益 × 實現容易度；高效益易實現優先，高效益難實現分期，低效益方案審慎處理。不是博弈論的玩家報酬表。
定軸與尺度 → 估效益及難度 → 放方案 → 先選小試點 → 以結果重估。
客服想換整套系統、補 FAQ，也想重新設計退貨流程。
比較效益與實現難度，先選可小試的高效益方案，再看結果。
改善優先序與小試範圍
客服主管先補最缺證據的估計，再測改善與副作用
先提醒你：評估是主觀估計，要保留依據與區間；本圖採效益／實現難度版本。
三個客服改善方案、效益證據與實現成本
客服主管先補最缺證據的估計，再測改善與副作用
多人選方案、廠商或工具，卻各有一套判斷標準時。
先篩必要條件；再定準則、權重與同方向評分。總分＝各準則權重 × 分數的加總；權重總和可正規化為 1。敏感度分析檢查排名是否穩定。
定選項 → 設必要條件 → 定準則權重 → 有證據評分 → 檢查敏感度 → 決策。
團隊選報名平台，行銷看操作、財務看費用、客服看查單。
先定必要條件、準則與權重，再評分；改權重檢查排名是否穩。
加權比較與排名穩健性表
評選人重算權重總和、分數方向及排名，避免重複準則
先提醒你：數字化不能消除偏見；準則重疊會重複加權。
平台必要條件、費用、操作測試與評選準則
評選人重算權重總和、分數方向及排名，避免重複準則
主管什麼都要看、同事又不敢決定，事情一直卡在往返確認時。
常分策略層、戰術／管理層、作業層：分別決定方向與配置、轉成計畫與協調、執行與回報。各層的時間跨度、決策權與資訊需求不同。
列決策與工作 → 分層 → 明確權責 → 建上下回報及升級規則。
課程專案連檔名都要主管核准，講師與助教等不到下一步。
分開方向、管理與作業決策，說清楚授權範圍與例外回報。
決策授權與回報表
主管用一件真實交辦驗證誰能決定，避免每步等核准
先提醒你：層次不是職稱；小團隊一人兼多層也要區分當下責任。
決策清單、角色、授權與例外情境
主管用一件真實交辦驗證誰能決定，避免每步等核准
新做法已上線，但大家只問「完成了沒」，沒問是否有效時。
Plan 定問題、原因假設與測試；Do 執行並記錄；Check 比較預期及實際；Act 標準化有效做法或修正再試。是一個持續學習循環。
定基線及目標 → 小範圍執行 → 查成效與副作用 → 標準化或再迭代。
客服試了新的回覆模板，主管想直接要求所有人照用。
先比回覆時間、二次追問與錯誤，再決定保留、修改或重試。
PDCA 試驗紀錄
客服主管抽查答案正確及二次追問，再決定是否擴大
先提醒你：Check 不能只看做沒做；失敗需修假設，不能改標準掩蓋。
新舊客服模板、基線、回覆時間與錯誤
客服主管抽查答案正確及二次追問，再決定是否擴大
承諾接案或改交付範圍前，需要把條件談清楚時。
Quality 品質、Cost 成本、Delivery 交期。各項需有可驗收定義；安全、合規等必要條件應另設門檻，不可用低成本抵銷。
定三項要求 → 量測現況 → 找衝突 → 比較方案 → 追蹤交付。
客戶要下週交簡報，臨時加分析頁，費用與人力卻都沒變。
把品質門檻、成本與交期列明，提出可交付範圍再協商。
交付範圍與變更選項
PM 與客戶核對品質驗收、費用及時點，不能三項默認全要
先提醒你：只壓價格或工時可能增加返工；成本應含維護與錯誤。
交付需求、可用人力、預算與期限
PM 與客戶核對品質驗收、費用及時點，不能三項默認全要
交接靠一句話，收到的人卻得反覆猜目的、內容與完成標準時。
Why 為何、What 做什麼、Who 誰做、When 何時、Where 在哪裡、How 如何。另補交付物與驗收；若需估費可加 How much，但那是延伸版。
說目的 → 寫任務與交付 → 分責任與期限 → 定方式及驗收。
主管說「整理客訴」，新人不知道要看哪段期間，也不知交給誰。
補目的、範圍、責任、期限、位置與方法，再確認交付與驗收。
可接手任務 Brief
交辦者確認期間、責任、檔案及驗收後，讓接手人重述一次
先提醒你：填滿六格不代表需求合理；Who 要分負責人與核准人。
原始整理客訴交辦與已知條件
交辦者確認期間、責任、檔案及驗收後，讓接手人重述一次
大家加班、工作量忽高忽低，卻一直沒有時間改善時。
Muda 浪費：不增值活動，需區分可去除與暫時必要者；Muri 過載：超出人或設備承受能力；Mura 不均衡：工作或負荷波動。三者相互影響，不能只靠加班解決。
觀察現場 → 分辨浪費、過載、波動 → 找造成來源 → 調負荷與流程 → 看副作用。
行銷月底集中交素材，設計每天加班，改稿又反覆重來。
分查浪費、過載與波動，先調送件節奏及審核方式，再量負荷。
三 M 原因與排程試點
行銷及設計共同看負荷、返工和交期，不靠加班假裝改善
先提醒你：不能靠持續加班消除浪費；不要與人、物、錢 3M 混用。
素材送件時間、工時、返工與排程
行銷及設計共同看負荷、返工和交期，不靠加班假裝改善
工具、檔案與版本常找不到，或每次交接都得重新解釋時。
Seiri 整理、Seiton 整頓、Seiso 清掃、Seiketsu 清潔／標準化、Shitsuke 素養／持續遵守。可轉譯到數位作業，但須保留文件治理邊界。
辨必要物 → 定位置與標示 → 清除髒污及異常 → 設標準 → 定期檢查。
助教找到三份講義檔，內容不同，開課前才發現拿錯版本。
整理必要檔案、定存放與命名，設最新版入口並定期檢查。
檔案整理候選與最新版入口
助教依入口實際取檔，先由管理者確認保留及刪除權限
先提醒你：整理不等於有權刪檔；權威與版本化資產需另依授權處理。
文件目錄、版本關係與檔案使用情況
助教依入口實際取檔，先由管理者確認保留及刪除權限
報告各說各話，或同一錯誤修了幾次還在發生時。
現場：事情實際發生處；現物：實際對象或產出；現實：真實條件、事實與數據。數位工作也要看實際畫面、檔案及行為。
到發生處 → 看真實對象 → 核對時間與條件 → 區分觀察及解釋 → 驗證假設。
客戶說報名失敗，團隊只看後台正常，就判斷是操作問題。
查實際畫面、輸入與當時條件，重現流程再判斷故障在哪。
重現步驟與觀察紀錄
工程或營運實跑失敗路徑，正常後台不能證明前台成功
先提醒你：截圖只證明某時點狀態；不要只聽轉述就斷定根因。
匿名畫面、錯誤時間、操作步驟與日誌
工程或營運實跑失敗路徑，正常後台不能證明前台成功
流程已看清，準備改掉重複輸入、交接或等待時。
Eliminate 刪除、Combine 合併、Rearrange 重排、Simplify 簡化。先問是否必要，再問合併與順序，最後簡化；改動要保留控制及品質。
畫現況 → 找非必要步驟 → 依 E/C/R/S 提案 → 檢查風險 → 試行量測。
新客資料要在表單、試算表與 CRM 各填一次，還常出現不一致。
先問能否刪除，再看合併、重排與簡化；每項都保留必要控制。
流程改善候選與一個安全試點
營運核對欄位完整、錯誤與審計紀錄，保留必要核准
先提醒你：不是看到核准慢就取消必要核准；自動化也可能放大錯誤。
表單到 CRM 流程、重複欄位與控制要求
營運核對欄位完整、錯誤與審計紀錄，保留必要核准
有重複未遂或異常回報，需要提前查防線時。
本卡將海恩法則按 Heinrich 事故三角解讀。1931 年歷史樣本常以重大傷害、輕微傷害、無傷害事件 1:29:300 表述；不能當跨產業常數。實務上應辨識未遂可能後果及重大風險防線。
記錄事故及未遂 → 判斷可能嚴重性 → 查關鍵防線 → 修正 → 回看控制有效性。
活動團隊曾幾次把錯版名單交給場地，幸好都在報到前發現。
記錄錯誤路徑與可能後果，補版本確認及交付檢核，再回看。
未遂回報與防線檢核表
活動負責人演練錯版攔截，重大風險另做獨立評估
先提醒你：1：29：300 是歷史樣本說法，不可推算事故；重大風險須另查關鍵防線。
錯版名單事件、未遂紀錄及可能後果
活動負責人演練錯版攔截，重大風險另做獨立評估
工作仰賴少數熟手救火，想建立可管理的流程時。
常見成熟度階梯 1 初始、2 已管理、3 已定義、4 量化管理、5 最佳化；現行官方也列 0 不完整。組織成熟度與單一領域能力等級不同。
選評估範圍及版本 → 查實際流程證據 → 找下一階段缺口 → 改善 → 重評。
資深 PM 請假，專案沒人知道進度、變更內容與核准狀態。
先補專案規畫與控制證據，再建立跨專案標準，逐步提高成熟度。
流程證據及下一步改善表
PM 由代理人接手一次，驗證紀錄足夠且流程真有執行
先提醒你：自評圖不等於正式評鑑；有文件不代表工作真的照做。
評估範圍、版本、計畫及實際執行證據
PM 由代理人接手一次，驗證紀錄足夠且流程真有執行
會議開很多，結論、決策權與後續責任卻不清楚時。
Outcome 成果、Agenda 議程、Roles 角色、Rules 規則。成果說明要產出什麼，議程配置時間，角色決定主持記錄與決策，規則約定討論方式。
定成果 → 排議程 → 指派角色 → 共識規則 → 收尾確認決定及待辦。
週一行銷會討論了一小時，大家還是不知道新品主打哪個客群。
會前寫成果與議程，指定主持、記錄及決策者，收尾列決定。
會前設計與會後決定表
主持人收尾請決策者確認決定、負責人及期限
先提醒你：議題名稱不是成果；討論過也不等於已決定。
會議目標、待決事項、參與人與可用時間
主持人收尾請決策者確認決定、負責人及期限
主管與執行者對成功各有想像，需要一起定目標時。
本卡採 Specific 具體、Measurable 可衡量、Achievable 可達成、Relevant 相關、Time-bound 有時限。原始及其他版本用詞不同；需明示所採版本。
寫結果 → 定指標及基線 → 查資源 → 連主要目標 → 定期限與驗收。
主管說新人要「熟悉工具」，新人學完功能卻仍交不出週報。
改寫成在期限內完成指定週報，查資源，再定品質與驗收。
SMART 目標與評核規準
主管讓新人用一份資料試作，確認目標可達且與工作相關
先提醒你：採 Achievable／Relevant 版；原始 SMART 的 A 為 Assignable，須說清用哪版。
新人週報任務、可用資料、資源與截止條件
主管讓新人用一份資料試作，確認目標可達且與工作相關
一天都在回訊息與救火，長期任務總往後延時。
重要性看對目標的影響；急迫性看期限及延誤後果。重要且急先處理，重要不急排程，不重要但急評估委派，不重要不急減少。
列待辦 → 定義重要及急迫 → 分四格 → 排時間及責任 → 定期重估。
主管每天處理客戶急件，新人培訓連續幾週都被取消。
按影響與延誤後果分四格，預留培訓時間，並檢查可委派事項。
排程與責任表
主管保留培訓時段並檢查急件來源，委派前確認承接能力
先提醒你：別只跟著通知走；委派仍須有責任與交付標準。
待辦、到期日、延誤後果及重要目標
主管保留培訓時段並檢查急件來源，委派前確認承接能力
專案或試教結束，希望回顧能接到下一輪行動時。
Keep 保留有效做法；Problem 描述具體問題；Try 下輪嘗試。Problem 是觀察，不是責怪；Try 應是可驗證的小實驗。
先看成果與證據 → 填 K/P → 選少數 T → 指定負責人、期限與成功標準。
工作坊結束後，團隊只說「這次還行，下次注意時間」。
記有效做法與超時卡點，選一個下次試法，指定負責與檢核。
KPT 與下次試驗卡
負責人下次回看是否執行及是否改善，不能只列願望
先提醒你：沒有追蹤的 Try 只是願望；不要每次只談問題。
工作坊結果、超時紀錄與團隊回饋
負責人下次回看是否執行及是否改善，不能只列願望
提案、回覆主管或會議發言時，常講很久還沒到重點。
Point 結論；Reason 理由；Example 實例或證據；Point 重申結論或行動。適合短篇論述，也需依受眾調整。
先說結論 → 給關鍵理由 → 補證據 → 重申及說下一步。
PM 想延後上線，報告先講一堆過程，主管聽不出要做什麼決定。
先說建議與理由，附測試結果，最後講需要的決定與下一步。
給主管的決策摘要
PM 核對每個證據及需決定事項，請接收者重述建議
先提醒你：範例不是證據時要標示；重申不必逐字重複。
測試結果、風險、建議及需核准事項
PM 核對每個證據及需決定事項，請接收者重述建議
介紹產品一直停在規格，顧客卻問「這跟我有什麼關係」時。
Feature 特性；Advantage 相對優勢；Benefit 顧客利益；Evidence 證據。從有什麼轉到對這個客戶有什麼用。
定目標客戶 → 列特性 → 說優勢 → 連使用利益 → 提可信證據。
業務介紹系統有自動通知，門市主管仍不懂值得導入的理由。
從通知功能連到減少漏接單，再提供可查的試用證據。
可查證產品說明
業務以真實試用確認漏單差異，不能捏造節省比例
先提醒你：不能捏造數據、見證或保證效果；利益要符合客戶需求。
功能規格、客戶需求、比較方案與試用證據
業務以真實試用確認漏單差異，不能捏造節省比例
協商分工、費用或交付，希望談成後不再各自理解時。
Ross Reck 的 PRAM 指 Plans 計畫、Relationships 關係、Agreements 協議、Maintenance 維護。先連結雙方利益，再形成協議並持續履約追蹤；不保證談判必然雙贏。
準備目標與替代方案 → 建信任 → 談條件並寫清協議 → 追蹤履約。
品牌與講師談合作，報酬談好了，改稿次數與取消條件卻沒談。
準備雙方目標，寫清協議與異動方式，再安排履約檢核。
議題清單與協議檢核
合作窗口逐項確認責任、變更及履約條件，再由雙方確認
先提醒你：關係良好不能取代清楚條款；談成不等於已履約。
合作目標、報酬、改稿及取消條件
合作窗口逐項確認責任、變更及履約條件，再由雙方確認
品牌方向、管理要求與實際決策經常互相牴觸時。
Mission 使命：為何存在、服務誰；Vision 願景：希望成為什麼；Values 價值觀：做選擇時遵守的原則。價值觀要轉成可觀察行為及取捨。
釐清對象與問題 → 寫使命 → 描述願景 → 定價值與行為 → 用決策案例測一致性。
團隊說重視學員能用，改版時卻總先加漂亮封面與更多工具。
回到使命、願景與價值觀，檢查資源是否支持學員完成任務。
MVV 行為與決策對照
課程主管比較改版是否幫學員完成任務，口號不算證據
先提醒你：口號不是行為準則；願景不等於年度業績。
使命願景價值觀、預算與改版選擇
課程主管比較改版是否幫學員完成任務，口號不算證據
培訓做了、提醒也說了，工作表現仍沒改善時。
KSA 版本／原書待核對；圖卡已註明採用版本。
本卡採 Knowledge 知識：知道原理；Skill 技能：能實際執行；Attitude 態度：面對職務的行為與投入。三者與工具、時間、環境共同影響表現。
定義任務標準 → 觀察實作 → 分能力缺口及環境障礙 → 設訓練 → 重測。
新人記得報表公式，實際交週報時卻選錯資料與期間。
先觀察實作，區分知識、技能與態度，再補練習及環境支持。
任務能力證據與練習計畫
主管看真實操作及復作成果；原書三要素版本仍待核對
先提醒你：本卡採 KSA 版；原書三要素未核對。表現不足先查任務及環境，不臆測態度。
指定週報任務、實作紀錄及工具環境
主管看真實操作及復作成果；原書三要素版本仍待核對
要分工、授權或帶新人，卻發現同一套要求沒辦法對所有人奏效時。
Will 意願／動機 × Skill 能力。高高適度授權；意願高能力低給訓練；能力高意願低先了解阻礙；兩者低需明確支持與檢核。
選具體任務 → 查能力證據及意願 → 商定支持 → 設檢核 → 動態重估。
主管把週報交給願意學的新人，隔週收到的仍是未核對數字。
先查此任務的能力與意願，安排示範、練習及檢核，再調授權。
示範練習與授權檢核
主管與本人商定支持，再以可驗收交付調整授權
先提醒你：分類對任務與當下有效，不是永久人格；先查資源與目標衝突。
該任務的實作、本人意願說明及資源限制
主管與本人商定支持，再以可驗收交付調整授權
獎勵與挑戰都給了，對方卻沒有投入時。
Maslow 常見五層：生理、安全、歸屬、尊重、自我實現。可作需求對話線索；需求可同時存在，文化與個人差異大。
了解當下需求 → 找未被支持之處 → 設合適措施 → 看實際回應。
主管想給同事更大的專案，同事卻正擔心排班不穩與休息不足。
先談當下需求，補穩定安排與界線，再商量合適的挑戰。
需求對話與支持候選
主管由本人確認當下需要，先驗穩定排班及休息安排
先提醒你：不是人人按固定順序升級；不能用圖形代替當事人訪談。
本人自願分享的需求、排班與工作限制
主管由本人確認當下需要，先驗穩定排班及休息安排
回饋難說出口，或團隊經常誤解彼此的行為時。
自知／不自知 × 他知／不知，形成開放區、盲點區、隱藏區、未知區。回饋可縮盲點，自願揭露可縮隱藏，共同探索未知。
定安全情境 → 邀請具體回饋 → 自願分享必要資訊 → 設觀察與練習。
主管覺得自己在幫忙補充，同事卻覺得每次發言都被打斷。
用具體行為回饋縮小盲點，商定下一次會議可觀察的調整。
行為回饋與下次觀察表
本人同意後，在下一場會議觀察打斷行為是否改變
先提醒你：不能強迫揭露私人資訊；回饋要指行為，不貼人格標籤。
自評、已同意使用的匿名行為回饋
本人同意後，在下一場會議觀察打斷行為是否改變
同一個提案，有人要資料、有人要流程、有人擔心人的影響時。
目錄對應 Herrmann 模型；A 分析、B 實務／組織、C 人際、D 實驗／整體四種思考偏好。是思考方式的比喻，人人可運用四者。
觀察偏好 → 為任務補四種觀點 → 調整溝通 → 看合作成效。
團隊評估新系統，PM 談功能，客服想知道現場同事能不能用。
補上分析、實務、人際與實驗四個角度，再一起比較影響。
四視角影響比較
跨職能同事各查熟悉面向，再實測一段工作流程
先提醒你：這是思考偏好比喻，不是腦區、智力或學習類型診斷；不冒充正式 HBDI。
新系統評估資料、流程、使用者及未來需求
跨職能同事各查熟悉面向，再實測一段工作流程
一對一談話時，對方想改善，卻還沒找到能開始的行動。
Goal 目標；Reality 現況；Options 選項；Will 意願及行動承諾。以提問促進覺察與選擇，W 也常寫 Way forward。
問想達到什麼 → 查現況 → 展開選項 → 選第一步與期限 → 約回看。
同事說想提升簡報能力，主管直接要他多看高手影片。
先談目標、看實際錄影、展開練習選項，再約一次有回饋的試講。
本人選擇的練習與回看約定
本人確認意願及時間，主管提供必要技能示範與回饋
先提醒你：教練不能替對方回答；有重大能力缺口時還要提供教學。
本人目標、現況作品與限制
本人確認意願及時間，主管提供必要技能示範與回饋
做過很多案子，遇到相似問題卻仍從頭摸索時。
Kolb 循環：具體經驗、反思觀察、抽象概念化、主動實驗。先回看事實，再提原則，最後用下一次實驗驗證。
記錄一次經驗 → 分析成敗 → 提煉假設 → 設新實驗 → 再觀察。
講師每次都覺得時間不夠，下一堂還是照原本方式講。
回看超時在哪段，提一個拆小步假設，下次試教並記錄差異。
學習循環與試教設計
講師比較實作完成及超時原因，一次成功不等於普遍規律
先提醒你：重複做不等於學習；不可把一次成功推成普遍規律。
一次試教錄影、時間及學員練習紀錄
講師比較實作完成及超時原因，一次成功不等於普遍規律
跨部門合作常有人覺得「我以為你會做」，卻沒真正約定時。
實務版／原書待核對；圖卡已註明採用版本。
本卡採團隊工作坊實務版：Want 寫對團隊或他人的期待，Commitment 寫自己願意且有能力提供的貢獻。逐項配對、確認缺口，再由本人同意承諾。並非已驗證的績效因果定律。
各自寫期待與貢獻 → 分享對照 → 商定承諾 → 寫責任與期限 → 回看。
講師以為助教會帶演練，助教以為自己只需要處理報到。
各自寫期待與能貢獻的事，配對成明確承諾，說清誰接缺口。
責任分工與承諾確認表
雙方逐項確認演練、報到、異常處理責任及可用資源
先提醒你：採期待／貢獻實務版；原書待核對。AI 可整理，不能代替任何人承諾。
講師助教各自寫的期待、能力與可用時間
雙方逐項確認演練、報到、異常處理責任及可用資源
轉職、升遷或接長期案，需要釐清選擇背後的價值時。
Schein 常見八類：技術／功能、一般管理、自主／獨立、安全／穩定、創業創造、服務奉獻、純粹挑戰、生活型態。從經驗辨識能力、動機與價值的交集。
回看滿意及挫折經驗 → 找反覆重視條件 → 比較工作選項 → 用訪談或試做驗證。
資深設計師收到主管職邀請，卻擔心之後只剩會議與管理。
回看滿意與挫折經驗，確認重視專業還是管理，再談職務設計。
職務取捨與試任問題表
本人訪談現任主管並試帶一個任務，再決定職務設計
先提醒你：不是一次問卷就定終身；工作選擇仍須看現實條件。
自願提供的滿意挫折經驗及職務內容
本人訪談現任主管並試帶一個任務，再決定職務設計
工作事件讓你很快下結論，情緒也跟著影響行動時。
A Activating event 事件；B Belief 信念／解釋；C Consequence 情緒與行為結果。檢視解釋的證據，找更合理的看法；也可能延伸 D 辯證、E 新效果。
寫可觀察事件 → 記當下解釋 → 記結果 → 檢查證據與其他解釋 → 選行動。
提案寄出後主管沒回，PM 開始認定內容被否定，想全部重做。
分開沒回覆、自己的解讀與行動，查其他可能後再選下一步。
事件解讀與可行下一步
本人先查主管是否收到提案及回覆期限，再決定跟進
先提醒你：不是成本 ABC 或庫存 ABC；不能用正向思考否認真實問題。
匿名事件描述、當下想法及行為
本人先查主管是否收到提案及回覆期限，再決定跟進
績效催得動、團隊卻撐不住，或相處很好、工作卻一直沒進度時。
P Performance 目標達成；M Maintenance 團隊維持。高低組合為 PM、Pm、pM、pm。以目標、支持及協調等可觀察行為分析，不是按好惡分類。
查任務成果與團隊狀態 → 分析 P/M 行為 → 補弱的一面 → 看長期成效。
主管每天催交稿，但同事的角色衝突與優先序一直沒人處理。
同查目標達成與團隊維持，補上分工、支持及進度檢核。
管理行為改善與觀察表
主管補明確分工及支持，再看交期與衝突是否改善
先提醒你：不是 Project Management 縮寫；不要將類型當固定人格。
可觀察管理行為、任務結果與合作回饋
主管補明確分工及支持，再看交期與衝突是否改善
新團隊、成員異動或合作衝突增加，需要重新安排支持時。
Forming 形成、Storming 激盪、Norming 規範、Performing 執行；後續加入 Adjourning 結束。不同階段需要方向、衝突處理、規則與授權。
觀察互動 → 找當下需求 → 調整支持 → 建規範 → 看任務及合作結果。
新專案剛組成，主管就要求大家自己協作，分工卻一直重疊。
先辨識發展需求，補方向與角色，再處理分歧、建立合作規則。
團隊需求與支持清單
PM 先釐清方向角色，再回看重工和協作，不刻意製造衝突
先提醒你：團隊不必按順序走；衝突不一定是壞事或必經儀式。
專案互動、分工與衝突紀錄
PM 先釐清方向角色，再回看重工和協作，不刻意製造衝突
變革有支持也有疑慮，卻被簡化成「配合或不配合」時。
現況受推動力與阻礙力影響。分辨人、流程、資源及風險；不只加推力，也可降低阻力。強度評分是工作估計。
定變革目標 → 列雙方力量 → 查背後原因 → 選可改變的因素 → 小範圍測試。
客服不願換新系統，主管覺得是抗拒，客服怕舊紀錄查不到。
把推力與阻力攤開，先查資料移轉風險，再設有回復方式的試點。
力場與可回復試點
客服及 IT 核對舊紀錄查詢與移轉結果，失敗可退回
先提醒你：阻力可能是合理風險；不能只貼抗拒改變標籤。
導入收益、使用者疑慮、移轉風險與資源
客服及 IT 核對舊紀錄查詢與移轉結果，失敗可退回
局部改善有效一陣子，之後又回到加班、積壓與救火時。
看關係、回饋迴路、延遲、存量及流量。增強迴路放大變化，平衡迴路抑制變化；連線正負表示同向／反向影響，不代表好壞。
定系統邊界 → 找重要變數 → 畫因果與延遲 → 找回饋 → 測介入點及副作用。
接案越多，團隊越忙；趕工又增加返工，新案交付繼續積壓。
畫負荷、返工、時間與積壓的回饋，檢查接案與審核的介入點。
因果迴路與介入試驗
PM 核對每條因果證據，用接案與審核小試看副作用
先提醒你：因果箭頭是待驗證假設；單一事件不能證明整套系統。
接案、工時、返工、可用時間與積壓趨勢
PM 核對每條因果證據，用接案與審核小試看副作用
新制度宣布了，大家卻仍回到原本做法時。
Unfreeze 解凍：理解改變必要性及準備；Change 改變：試行與學習；Refreeze 再凍結：把有效做法嵌入制度與日常。穩定不等於永不調整。
形成改變共識 → 支持試行 → 查成果與阻礙 → 調制度與習慣 → 持續回顧。
公司要求用新 Brief，公告後仍收到舊版口頭交辦與零散訊息。
先說清痛點，帶一個案子試用，再把有效做法接進日常交接。
採用與制度落地計畫
主管試跑一案，檢查下一案是否自行用新版，不只看公告
先提醒你：宣告上線不等於被採用；環境變動時要重新調整。
新 Brief、舊交辦、使用紀錄與阻礙
主管試跑一案，檢查下一案是否自行用新版，不只看公告
把練習接回工作現場
帶自己的工作來，課堂陪你交代任務、試跑 AI、檢查修訂，再留下下次可用的步驟。
查看課程場次與報名 →場次、名額與優惠條件，以課程報名頁為準。
